2025年2月14日
在许多人看来，创新就是颠覆性的创意和翻天覆地的变革。他们又如何看待渐进式创新呢？
何为创新？ 发明汽车、在实验室培育替代蛋白质，还是我们在生成式人工智能方面看到的飞跃？ 在利乐的世界级制造与质量供应总监Uday Chouhan看来，创新的另一面同样重要。
他认为：“无需重新发明汽车，有时，创新的真正力量在于稳步、有目的的改进。”
渐进式创新的力量
这种持续改进的思维方式是世界级制造(WCM)的核心。WCM是一种全球认可的方法论和认证体系，专注于优化工厂，使其在提高质量和安全性的同时，降低成本、时间和资源消耗。
Uday表示：“技术突破经常成为头条新闻，而渐进式创新往往被忽视，WCM方法论提供了一个框架，通过该框架可以逐步进行有目的的小改变，从而带来巨大的成果。”
WCM不会押注高风险、高回报的创新，而是优化现有体系，通过测量、基准测试和改进，帮助工厂微调其运营的每个方面，直至达到最高水平。这是一项长期承诺，一家工厂通常需要花费15到20年才能达到世界级认证水平，但最终的成果足以证明一切努力都是值得的。
“技术突破经常成为头条新闻，而渐进式创新往往被忽视。”
Uday表示：“那些突破创新边界的宏大构想通常需要大规模的变革和资金投入。虽然可能收获更丰厚的回报，但同时也伴随着更高的失败风险。”
我们从1999年的两个试点团队，如今已发展为全球性组织。每家工厂的每位同事都旨在推动实现一项理想目标：实现零材料与资源浪费、零安全事故以及零质量问题。而且这不仅限于制造工厂本身，此目标还延伸到了客户的业务。
世界级制造如何直接惠及客户
WCM是一种综合方法，覆盖各个生产环节。作为精益计划的一部分，它包括一系列原则、技术、方法、价值观和工具，旨在帮助工厂根据整体业务需求进行改进。
Uday表示：“我们始终关注每个客户的独特需求。在市场条件受限的情况下，即使增加产量也无法提升销量，因此重点在于提高质量和成本竞争力。另一方面，如果面临产能限制，那么通过提高生产率，就有机会实现更多销量。”
从安全和质量到成本部署和维护，WCM的结构建立在11个基础支柱之上。这些支柱共同构成了一个整体体系，确保制造过程的每个方面都得到持续优化。专注于每个支柱可以更轻松地确保质量和效率，即使在需求较高的环境中也是如此。
例如，包装质量必须保持一致：“如果今天的包装与昨天的不同，就会影响品牌形象。市场上充斥着大量相似的产品，因此，我们必须确保从外观到功能的每个细节都保持一致。”
盈利是可持续发展的基石
多年来，WCM推动的改进帮助利乐将客户投诉减少了近90%，并将安全性提高了80%以上。WCM还通过减少浪费和资源使用来帮助优化成本。
Uday表示：“资源消耗与成本之间存在直接关联，因此，最大的目标是减少资源消耗，比如能源和水资源。”
随着工厂必须实现的可持续发展目标日益增加，WCM的环境支柱也变得越发重要，该方法论通常可助力工厂提前实现这些目标。
Uday表示：“环境支柱包括气候和社会问题。工厂会产生排放并影响当地环境，我们必须确保正确处理废弃物，并注意当地资源的使用方式。归根结底，没有盈利就没有可持续发展，反之亦然。”
“资源消耗与成本之间存在直接关联，因此，最大的目标是减少资源消耗，比如能源和水资源。”
一些客户在清洁储罐所用的水和化学品上节省了高达60%的成本。在利乐工厂中，每百万个包装的水消耗量减少了80%以上，产生的废弃物减少了65%，用电量减少了30%。
变革管理和协作是关键
WCM的成功不仅仅在于体系。变革管理更是关键，没有协作，WCM就无法发挥作用。
Uday表示：“WCM并非以单一职能部门为核心的活动。它并不意味着生产团队只关注生产，而质量团队只关注质量。”
支柱结构确保了每一项工作都从全局视角出发，注重整体性。每个支柱均由跨职能部门的成员构成，从而确保在每一个优化项目中（无论是涉及生产效率、产品质量还是成本控制）都能采取全面而均衡的策略。
Uday表示：“在WCM体系下，团队不仅专注于生产，还注重跨职能部门协作。团队中包括质量人员、规划人员以及安全人员，这可确保在采取任何措施时都能平衡各方视角，从而最大限度减少负面影响。例如，在提高产量的同时，避免发生安全问题。”
这种工作模式贯穿于从生产经理到一线员工的每一个层级。因此，高效的沟通至关重要。
Uday表示：“不要仅仅从职能部门的视角去看待问题，而要从组织整体利益的角度出发。当你将思维从局部细节转向全局时，便会形成一种更全面的工作方式。沟通越清晰，人们的理解就越透彻；沟通越充分，就越能成为企业文化的一部分。”
创新与标准化相平衡
尽管WCM看似一个循规蹈矩的框架，但它实际上鼓励创新。例如，它特别强调通过创造性思维来解决问题。
“WCM的精髓在于，其评估标准之一就是如何以创新方式减少损失。我们投入大量时间构思新的想法和工作方法，如果某家工厂提出了更高效的方案，我们会尝试在所有业务中推广并实现标准化。”
譬如，最近某工厂团队开发了一款工具，用于解决包装材料生产过程中铝箔边缘缺失的问题。这一缺陷原本会在制造过程中造成内部浪费，但使用新工具减少了对人工的依赖，从而显著提升了废弃物管理的效率和生产可靠性。
“WCM的精髓在于，其评估标准之一就是如何以创新方式减少损失。我们投入大量时间构思新的想法和工作方法。”
挑战在于对本地创新进行全面评估，并系统性地在所有工厂中推广实施。虽然并非所有创新都具备标准化的条件，但每项创新都会经过评估，根据其实际效益，确定是否适合标准化推广。
考虑到这些工厂多元化的产品组合，Uday表示：“我们通常需要大约六个月的时间来评估在其他工厂推广新解决方案的可行性。当某个解决方案被证实有效后，我们会在所有工厂推广实施，确保惠及全球客户，这不仅能够提升质量一致性和运营效率，还能显著降低制造业务的环境影响。”
小步迈进，巨大影响
尽管利乐公司已有六家工厂达到了WCM的最高水平，但Uday坚信未来会有更多工厂跻身这一行列。然而，他始终将优先事项放在首位，毫不松懈。
Uday表示：“安全始终是重中之重。只要掌握了如何安全且高质量地完成任务，就能找到最高效的方式。”
追求零损失、零事故和零质量问题的旅程永无止境——永远都有提升的空间。
“我们在WCM中强调零损失，但即使实现了这一目标，谁又能保证永远保持为零？ 这是一个理想化的数字，要想实现这一目标，我们需要持续改进。我们的最终目标不仅仅是在内部实现改进，而是助力客户实现安全、可持续发展和质量目标。”
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